这是阅读《靠谱——顶尖咨询师教你的工作基本功》的第二篇笔记。

作者在第二章“逻辑思考技巧”当中,介绍了一种分析和解决问题的技巧——逻辑树。但是书中所述并不详细,我又阅读了网络上大量介绍逻辑树的文章,于是有了这一篇介绍逻辑树的文章,希望你喜欢。

逻辑树又称为演绎树或分解树,英文叫做Issue Tree,是一种以树状图形来分析存在的问题及其相互关系的方法。首先将一个已知问题当成树干,然后开始思考这个问题与哪些相关问题或子任务有关,每想到一点就给这个问题(也就是树干)加一个“树枝”,并标明这个“树枝”代表什么问题,一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”,如此类推,直到找出所有相关的项目。

使用逻辑树有以下优点:1)通过“树干”和“树枝”的搭建,找出问题的所有相关项,以此确保问题获得完整的解决;2)通过问题与问题的关联,识别哪些是必须的,哪些是证明前提假设的重点;3)个人使用时能帮助理清思路,将大问题分解为利于操作和解决的小问题;4)团队使用时,能将大问题分解为小问题再落实到个人,避免责任不清。

逻辑树有三种类型,分别是:问题树、假设树、是否树。这三种逻辑树结构类似,但是有不同的使用前提,合理的使用它们,对于我们分析问题和制定解决方案能起到事倍功半的效果。

当对问题不了解 ,或者需要对问题进行全面的分解以确保不遗漏任何一个方面时,可以使用议题树。即:在解决问题的初始阶段使用议题树

议题树的结构如下:

议题树可按照如下步骤来构建:1)先从左至右画出树状图,明确“思考的主题”,也就是上图中最左边的“问题”;2)将问题进行分解,分解为第一层级上的问题;3)将第一层级的问题再次分解,得到第二层级;以此类推,可以将问题逐级分解,从而得到第三层级、第四层级,乃至更多。

注意:1)相邻层级具有逻辑上的内在直接联系;2)同一层级上的内容,需要满足相互独立、完全穷尽的原则(MECE原则)。这样构建的议题树就会是完整展现了所有不同原因、结构化的逻辑树。

这一方法的关键点在于:如何对问题或者议题进行分解?这里有两个小技巧可以帮到大家。

a)结果改善类的问题:层层展开,不断问——“为什么”

当我们分析“结果不好,应当如何改良”这一类问题的时候,可以通过不断地询问“为什么会出现不好的结果”来对问题进行分解。比如有人减肥一直没有成功,针对这个问题可以通过以下分析来找出原因:

首先,“减肥一直没有成功”是一个不好的结果,我们要对这一结果进行改良。所以我们可以不断问为什么:1)为什么减肥一直不成功?原来是因为饮食和运动的问题;2)针对饮食,为什么饮食出现问题?,从而得到时间不规律和营养不均衡;以此类推。

由此可见,通过不断地询问“为什么”,可以将问题抽丝剥茧,找出更深层次的原因,从而帮助我们透过表面的问题,找到背后真正的原因。

b)提出方案类问题:集思广益,不断想——“怎么做”

跟结果改善类问题不同的点在于:这里并没有一个不好的结果,只是着眼于现在的情况,需要提出就达成某一目标的方案。比如:提高销售额的方案(也许现在的销售额也还可以,但是想进一步提升,因此主要的问题是“如何做”)。

麦肯锡问题分析与解决技巧阅读 麦肯锡逻辑树——快速分析和解决问题的有效方法

对企业管理者或领导者非常有必要学习和使用。

如果目标已经很明确了,就可以进行规划,拟出实际可操作性强的计划。如果目标还不符合SMART法则,就先想想清楚再决定吧。

《麦肯锡教我的思考武器》从逻辑思考到真正解决问题,思考,不要使用蛮力,工作,不只靠体力!从议题出发,创造有价值的工作。面对任务繁多的工作,你该如何应付?对于专业工作者而言,所谓的有价值的工作是什么?本书从价值矩阵的角度教你如何思考并给出相应的思考武器。

2、真实性:现场使用行动学习法,系统解决企业真实问题;

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①视为原因的因素(X)与结果(Y)之间有关联性。

?核心:定标准——帮您快速做出决策,选择解决问题的最佳方案。

11.有些事情容易完成且容易告一段落,这样的事情优先去做;相反,就放在后面做。

构建这一议逻辑树的思考过程为:1)首先思考“如何提高销售额”,从而得到第一层级上的两个方法:提高现有客户销售额和增加客户数;2)再针对每一种提高销售额的方法追问“如何做”,从而得到第二层级上的方法,以此类推。

要注意,每一个层级都是上一个层级的直接解决方案,而不是最终方案,要注意一层一层地去分解,这样才不会遗漏或重复;同时,由于时一层一层地分解,在分析某一个层面的问题时,思维不用太复杂,找出直接原因即可,大大降低了思考难度。

当对问题已经有了较为充足的了解,并且针对问题提出了某种假设的解决方案,需要验证假设是否成立时,应该采用假设树。即,假设树用于验证假设。

假设树针对所提出的假设,不求展现问题的全貌,只要能够验证假设合理或者不合理即可,这是其与议题树最大的不同。假设树集中于假设的解决方案,加快解决问题的进程。假设树的结构如下:

对于某种假设方案,只有当所有论点都支持该方案时,该假设方案可以得到验证,否则会被推翻。对于每一个论点同样可以进行分解,直至分解到可以被基本假设证实或证伪。

假如需要针对X公司制定“提高销量”的方案,我们通过上文的议题树进行分析,了解了公司各方面的情况之后,觉得该公司可能可以通过研发新品来获得销量提升,遂提出“X公司应该研发新产品”这一假设,为了验证假设是否成立,则可以构建如下假设树。

只要我们将第三层次的7个论点进行验证,就可以证明“X公司应该研发新产品”这一假设是否合理。

是否树的结构比前两种要简单很多,其主要形式是:先提出一个问题,然后对这一问题进行是否判断,分析的结果只能是“是”或者“否”;然后接着进行下一轮判断分析,继续得出分析结果“是”或者“否”。是否树的结构如下:

在使用是否树进行分析前,对一些结果应已有标准方案。如果答案为“是”,就可以应用实现准备好的标准方案。如果答案为“否”,那就需要再进行下一轮的判断分析,对具体情况进行具体分析,根据结果确定解决方案。是否树多在对问题及其结构已经足够了解时使用

比如,以下是分析“X公司B产品线如何才能获得竞争力”时的是否树:

通过图中的分析,根据不同的结果,就能够确认最终合适的方案是哪一个。

最后,再就三种逻辑树的区别和其适用的场景进行简单的分析。

问题的初始阶段,尚不明确具体情况,需要对问题进行全盘分析时,使用议题树;对问题已经有一定了解了,并且有了一种假设方案,对假设方案进行验证,使用假设树;对问题不仅足够了解,且针对一些结果已经有了标准方案,需要在方案中进行选择时,使用假设树。

你觉得这三种逻辑树实用吗?能分享你自己的使用案例吗?

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2.3 使用让人产生印象的具体思考作者认为:〈1〉阻碍明了表现的因素,除了主语缺漏、模糊衔接之外,最大的因素莫过于使用过多的抽象表现。〈2〉抽象表现的问题在于,这么做就是将具体的解释丢给接收者处理。〈3〉抽象表无法给人一种进入具体行动层次的概念。突然想到了我D的说话作风,尤其是社会主义核心价值观,非常抽象。或者说有点像正确的废话。你说不清怎样才算是富强?什么是富?内心丰富还是财务丰富?什么是强?身体强壮还是内心强大?当然,作者没有否认抽象表现的作用,它把抽象表现比喻为人的骨骼,把具体表现比喻为血肉。并且认为,抽象表现可以立刻显露出事物的本质和方向性,是理性的表达方式,但是光用抽象表现,难以动摇对方的情绪和感情。具体表现可以激活对方的想象力。比如我们在描述一个场景:他死了。这句话很抽象,看到这句话我们似乎没有什么波澜,但是当我告诉你一些具体的画面,比如钢筋穿过他的身体,血液飞溅等等,你整个情绪就会被带动起来,因为你能想象这是多么恐怖的画面。

豆瓣自评 8 分,好看 7 分,有料 9 分。

        如果,处理未能达到目的,还应在复盘的基础上,启动新一轮的“工作流”。心里默数“一二三四,二二三四”,然后“再来一次”。但这里有一个关键,就是“什么是可以被提取的关键经验”,什么不是。

本书逻辑是先给定义,是什么,再谈理论是为什么,再举例说明最后用图表来串并联展示。

        比如,上周去一家酒店参加活动,大厅正中地板上一个电门弹簧坏掉,无法按下,处于弹起状态。这样的事实将导致安全隐患,可能导致顾客或员工摔倒受伤,这就是一种感知的缺失。

        这时,我们进入了一个非常重要的环节,要采取何种手段来处理问题。方案可能有很多,关键是要采取恰当、有效、迅速的措施。是吃药、是打针、还是输液。是否使用抗生素,这来源于分析的结论。比如,只有在“细菌性感冒”的情况下,使用抗生素才是有效的,而“病毒性感冒”使用抗生素是无效的。

【主题】第1章:「记述信息」、「评价信息」、「规范信息」有哪些应用场景?【举例1】对方不懂你在说什么怎么办?首先得先区分对方不懂的点在哪里。比如当你在开口闭口SOP、O2O时,对方也许不明白的就是这些名词(也就是书中提到的「记述信息」)。当你解释清楚这些名词,对方表示还不懂,再看看是不是缺少了「评价信息」。比如一个电脑销售员跟你讲,这款电脑内存8G,显示屏多少分辨率。这些词你都能懂,但你不知道它们代表了什么。如果此时销售员进一步跟你讲,内存越大,电脑处理信息的速度越快,也就是电脑运行起来不卡,这样你就容易理解了。但,如果到了这一步,人们还是不理解你说的内容咋办?这时候就要考虑是不是遗漏了「规范信息」,告诉对方接下来他该怎么做。这些方面,一些工具书就做的特别好。它会在一开始就跟你讲基本概念,或者是先讲这个方法好在哪里,最后再教你怎么做。